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本田巧取美國市場
作者:佚名 日期:2002-1-16 字體:[大] [中] [小]
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徐松
1960年以前,美國摩托車市場主要由英國BSA公司、勝利公司、諾頓公司,意大利古伊公司,美國哈萊一大衛(wèi)森公司所壟斷。在其小型摩托車市場上,美國產(chǎn)庫什曼摩托車占其市場份額的85%。但是,美國摩托車市場的規(guī)模相對講非常小,主要由警察、軍人、摩托車愛好者,從及向地獄天使和魔鬼信徒這樣的不良分子所組成。對此,美國一家咨詢公司在一份報告中曾向英國人建議,完全放棄這一個極小的市場,而轉(zhuǎn)向其它行業(yè)的投資。
然而,日本的本團公司沒有接受這種觀點,他們決定重新開創(chuàng)摩托車事業(yè),創(chuàng)造一個嶄新的市場。正如1962年年度報告中描寫的那樣,本田銷售的對象“并不是那些已經(jīng)擁有摩托車的人,而是那些以前從未想過要購買摩托車的廣大消費者”。于是,本田公司開始向美國大眾出售一種帶有自動離合器、三速變速器和電啟動裝置的體積小、重量輕的摩托車。這種摩托車操作簡便,有著安全而又討人喜歡的外觀,甚至在女士車上還有踏腳板。他們努力提高產(chǎn)品質(zhì)量,就連那些對機械性能不熟悉的人,也認為購買這種摩托車比較安全。在推銷上,他們針對一般家庭和新生的休鬧階層,采用較低的價格和“騎上本田你最帥”的廣告大作宣傳。
對小型摩托車需求的劇增,使本田公司創(chuàng)造和控制了一個極大的新市場,通過專有技術和較高的生產(chǎn)效益,不斷推出新產(chǎn)品,經(jīng)常改進產(chǎn)品的設計和外觀,改進售后服務,使公司在原來的基礎上更加壯大。面對這種局勢,加上雅馬哈和川騎公司的加入,競爭越來越激烈,美國和歐洲的許多公司被擠出了市場。在過去的10年里,曾有幾家非日本競爭者,如BMW和哈萊公司,在大型摩托車市場上開始了反攻。但本田公司所具有的優(yōu)勢遠遠超過這些公司30年。
這一事實對于今天的管理人員來說有著重要的意義,企業(yè)保持長期優(yōu)勢的關鍵在于使自己在市場上區(qū)別于其它競爭者的能力。任何一家企業(yè)都應能夠回答下面的問題:①本企業(yè)同其它企業(yè)的區(qū)別在哪里?②是什么東西使我們在市場上獨領風騷?③我們以什么樣的方式向顧客提供了其它企業(yè)沒有提供的價值?④將采取什么樣的措施來確保自己在未來不同于其它企業(yè)?對于這4個問題,如果每位管理人員、職工、供貨商、合伙人不能用大致相似的答案肯定地回答前3個問題,或者管理人員和職工不能在這4個問題上有統(tǒng)一的認識,那么,企業(yè)就不可能獲得或保持其成功的地位。
對于什么是摩托車和什么是摩托車市場的問題,本田公司通過拋棄現(xiàn)行的簡單模式,做出了積極的反應。它通過創(chuàng)立一個全新的而又完全獨特的模式,使自己在市場上脫穎而出,而這個市場又是那些大型企業(yè)所占領的市場。
使自己企業(yè)脫穎而出的方法有兩種,最有效和效果最持久的策略——創(chuàng)造市場和未來。傳統(tǒng)策略總是試圖預測未來,或?qū)ΜF(xiàn)實做出反應。而當今,這種努力是不夠的,通常也是無效的,它們可能會阻礙企業(yè)取得突破性進展的機會。
在預測市場的過程中,本田公司沒有采用傳統(tǒng)的方法和規(guī)則,沒有按照競爭對手分析的結(jié)果去努力。本田公司認為,由于擁有摩托車的想法對大多數(shù)美國人來說還很陌生,對消費者進行調(diào)查不可能發(fā)現(xiàn)一種全新產(chǎn)品投放市場后所能產(chǎn)生的結(jié)果。對于許多突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務,盡管最初的調(diào)查結(jié)果是消極的,但還是出現(xiàn)在市場上,而且很有前途,如電話答話機和有線新聞電視網(wǎng)等。如果本田依賴傳統(tǒng)的市場調(diào)查方法,消費者也就會采取傳統(tǒng)的觀點做為參考模式,毫無疑問,本田的管理人員也就會得出同樣的結(jié)論:最好放棄美國摩托車市場。
然而,本田公司創(chuàng)造了未來,牢牢控制了市場份額、利潤和新產(chǎn)品的發(fā)明進程。這些結(jié)果反過來又使本田有足夠的資源和能力開辟全新的市場。就在本田在美國推銷50CC摩托車時,公司就已經(jīng)在歐洲對大型摩托車進行了競爭,把設計、方法和技術集中在一起,準備對與摩托車有關的各項事業(yè)進行系統(tǒng)的和大規(guī)模的發(fā)展。
保持長期競爭優(yōu)勢的第二個關鍵,就是要不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和服務,讓顧客感到更方便、新穎、有價值和實用。本田在設計、型號、品質(zhì)、服務方面的創(chuàng)造性改進正屬于此類。據(jù)說在1981年,雅馬哈公司自認是取代他的小兄弟本田公司,而成為摩托車行業(yè)霸主的時候了。然而,雅馬哈采取的戰(zhàn)略是常規(guī)性、合理性的,也即大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,同時進行大規(guī)模的廣告宣傳。而本田公司則以非常規(guī)性和非合理的方式進行了回答,即在18個月中連續(xù)推出100多個新產(chǎn)品,從而在雅馬哈公司摩托車形成勢頭之前就粉碎了他們的挑戰(zhàn)。
本田公司經(jīng)常改進現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的做法,同許多公司所做的一切不同。其它一些企業(yè)通常用改變產(chǎn)品價格和特征的做法來顯示產(chǎn)品的個性,由于其價格和特征的變化非常小,在當今混亂的市場上幾乎不為顧客所注意,而且很容易為競爭者效仿;另外,經(jīng)常改進產(chǎn)品,提高品質(zhì),可能會加強短期效益,但這并不能使顧客感到更方便和更新穎;再則,由于企業(yè)經(jīng)常強調(diào)內(nèi)部程序和經(jīng)營效益,其效果對顧客來說常是看不見的,和他們也沒有關系。
例如,華萊士公司1990年獲得了全國質(zhì)量獎,但兩年后卻申請破產(chǎn)。事后的分析表明,該公司投入大量資源提高質(zhì)量時,獲得了獎勵和受到了報界贊揚,但由于未把它變成對顧客有價值和實用價值的結(jié)果。最終,顧客拒絕承擔較高的價格和支付提高質(zhì)量所投入的費用。
另一方面,現(xiàn)實生活中顧客認為產(chǎn)品和服務具有創(chuàng)新和實用的例子也很多,如AAL保險商把它的申請時間從20天減少到5天;美國電話電報公司的電話服務一次談話解決顧客95%的問題等。
上面介紹的使自己企業(yè)和產(chǎn)品區(qū)別于其它企業(yè)和產(chǎn)品的兩種方法,在實際應用中應同時使用。完全依賴突破性的市場創(chuàng)新顯然是不現(xiàn)實的;另一方面,完全依賴提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量,不管努力如何,本身也有風險。最大的風險是,企業(yè)很容易在產(chǎn)品和市場中取得一定的地位,但很難,也不可能從中擺脫出來。當企業(yè)不斷把資源用于提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量,而它們又即將變得無用時,其結(jié)果將失去整個機會。如果本田公司當時致力于提高歐洲五十年代摩托車質(zhì)量,公司就不會有今天的局面。
進入九十年代以來,突出產(chǎn)品的個性顯得更為重要。技術的迅猛發(fā)展、競爭者的參與、風險資本,加上貿(mào)易自由化的浪潮,都使產(chǎn)品、服務和企業(yè)的市場變得擁擠。在這種壓力極大的狀態(tài)下,小心翼翼和仿效他人的策略是注定要失敗的。
有人可能會不同意這種觀點,但大家會一致同意,同今相比,未來的顧客將更加挑剔,他們將要求更多、更快、更好和更便宜的產(chǎn)品和服務,并將根據(jù)自己的要求進行選購。就現(xiàn)代化通訊、旅館、航空服務和管理系統(tǒng)軟件來說,現(xiàn)在商人們的期望比5年前相對來說要大得多,而且期望的也不相同。
但是,更加嚴峻的問題是,如果顧客過高的要求在你那里得不到滿足,他們將從其它地方得到滿足,因為他們的選擇越來越多。各行各業(yè)的顧客面臨著以前從未有過的豐富選擇和吸引,面對這種現(xiàn)實,無論是今天還是明天,企業(yè)的有效等略要同其它的策略有所區(qū)別,特殊時代要求采取特殊的策略。長久的競爭優(yōu)勢屬于那些堅持采用這兩種方法,不斷使自己區(qū)別于其它同行的企業(yè),也就是在產(chǎn)品和服務方面不斷有突破性創(chuàng)新,讓顧客看到其增加的價值。